Трехшаговая модель прерывания патологических циклов в общении

Как мы поощряем проблемное поведение

Как вы обычно ведете себя с несносными людьми? Вы знаете, какими они могут быть:

 Это ваша начальница, который вручает вам срочное задание и настаивает на том, чтобы вы немедленно отложили любую другую работу и занялись именно этим заданием. Но затем готовый отчет оседает в ее столе на целый месяц точно так же, как это было и прошлый раз.

 Это ваш честолюбивый коллега, который часто критикует вас в присутствии вашего шефа.

 Это в целом очень неплохая сотрудница, которая хронически опаздывает на работу. Она всегда приносит свои извинения, но ее объяснения действуют так же раздражающе, как и ее опоздания.

Именно хронически раздражающие вас люди, подобные перечисленным выше, сводят вас с ума, а не те, с кем вы случайно сталкиваетесь. Время от времени вы вполне справляетесь с плохим настроением вашей начальницы. Но когда она переносит на вас все неприятности, случающиеся в ее жизни, то именно это приводит вас в отчаяние. То есть, когда люди продолжают вас раздражать, не зависимо от того, что вы говорите или делаете, именно тогда вы начинаете думать, что они никогда не изменятся, или что вы с этим никогда не справитесь, тогда-то вам и обеспечены проблемы во взаимоотношениях (или проблемы с работой).

История создания трехшаговой модели

Предлагаемы здесь метод это результат сорокалетней исследовательской работы Института по исследованию интеллекта (Mental Research Institute), расположенного в Пало Альто, главным образом, это работы по проекту в Центре «краткой» терапии. Начиная свои исследования, ученые, основатели института, изучали все типы коммуникации. Затем, анализируя, как люди справляются с проблемами во взаимоотношениях, они обнаружили, что они часто увязают в этих самых проблемах, потому что они выбирают, а затем непроизвольно повторяют тот способ решения проблемы, который не работает. Их способ решения проблемы на самом деле лишь затягивал конфликт. Исследователи установили, что проблема исчезнет, если они: 1) сосредоточат свое внимание как раз на этих неэффективных способах, а не на самой проблеме; и 2) убедят своих клиентов попробовать сделать что-то совершенно иначе. Таким образом, они на время отказались от традиционного метода постановки диагнозов и применения психотерапевтических техник и занялись проверкой своей гипотезы. Назвав свой метод «краткая» терапия, исследователи поставили перед собой задачу решить проблемы клиента в максимально короткий срок часто за одну консультацию, длящуюся всего час. За несколько лет исследований они разработали и отшлифовали единственную в своем роде формулу успеха, которая позволяет быстро разрешать казалось бы неразрешимые проблемы.

Ричард Фиш, Джон Уикланд и Пол Вацлавик, руководители программы, хотели выяснить, будет ли метод так же эффективен при решении проблем в сфере бизнеса, как и при решении семейных и личных проблем. В ходе этого исследования выяснилось, что в тех случаях, когда методы руководства были вполне удовлетворительными, а конфликт все же продолжать существовать, вероятно, по причине того, что отдельные сотрудники находили манеру поведения других неприемлемой, трехшаговая модель является наилучшим способом решения проблемы. В этой главе мы покажем вам, как практически применять трехшаговую методику, которая дает возможность решать без конца повторяющиеся проблемы. Вы научитесь, каким образом:

 определить масштаб вашей проблемы (вы увидите, что вам придется совершить намного меньше действий, чем вы думали в начале);

 выяснить, как же на самом деле вы непроизвольно затягиваете решение конфликта (вы увидите, как вы управляете ситуацией); и, основываясь на этом,

 выбрать новый подход к решению проблемы, который позволит вам добиться тех перемен, которые вам необходимы.

Как встать на путь перемен

Ваш шеф выдает ваши идеи за свои, ваш помощник всеми способами старается избавиться от предлагаемой ему дополнительной работы, в то время как другой ваш сотрудник тратит слишком много времени на не заслуживающие внимания мелочи. Вы вновь и вновь предпринимаете попытки, чтобы заставить их изменить свое поведение, но к вашему все возрастающему неудовольствию, все остается по-прежнему. И для этого есть все основания: вы невольно побуждали их к тому, чтобы оставить все, как есть. Чтобы понять, как это на самом деле всё может происходить, мы рассмотрим ситуацию со Светланой, женщиной 36-ти лет, которая четвертый год работает в должности редактора отдела одного из новостных еженедельников, и которая только что имела беседу со своим шефом Александром.

Светлана несется по коридору к своему кабинету, хлопает дверью и бросает рукопись на стол. Александр, её деспотичный главный редактор, всегда заставляет её оправдываться. Сам тон его голоса («Конечно же, вы не подумали о том, что надо сделать именно так, правильно?») заставляет её в течение двух секунд начинать лепетать какие-то объяснения («Ну я на самом деле еще не закончила работу. Я просто хотела, чтобы вы посмотрели и сказали, в правильном ли направлении я двигаюсь».) Она просто ненавидела ту самодовольную ухмылку, которая появлялась на лице Александра, когда тот читал ей нотации на тему, как надо исправить статью. Несколько раз она порывалась сказать, что уже поняла, что он хочет ей сказать, но осознавала, что это в очередной раз прозвучит как оправдание, и для него, вероятно, будет выглядеть неубедительно. Он все время перебивал ее речь фразой: «Вы меня не слушаете». И так было каждый раз! Она невидящим взглядом таращилась в свои бумаги, ненавидя его в эту минуту, но в то же время, злясь на себя и желая лишь одного уволиться с работы.

Несомненно, поведение Александра могло привести в ярость. Но Светлана не понимала того, что на самом деле давала Александру повод вести себя подобным образом. Так давайте же детально разберем эту ситуацию.

Способов свести нас с ума множество, но как мы сами помогаем людям сделать это с нами здесь все индивидуально. Именно те усилия, которые мы предпринимаем, чтобы заставить людей изменить свое поведение, и приводят нас к неудаче. Вот два простых последовательных шага в нашем поведении, которые совершают практически все, и которые не решают проблему, а лишь усугубляют её.

Шаг первый: мы предлагаем рациональное решение, которое не срабатывает.

Чтобы изменить чье-то поведение, мы делаем или говорим что-то такое, что нам подсказывает здравый смысл. Когда Александр говорит Светлане, что над статьей надо еще поработать, Светлана поспешно начинает давать объяснения тому, как она рассуждала, когда писала статью. И это логично. Но как раз поэтому и не срабатывает. Александр не слушает ее объяснения и продолжает читать нотации.

Шаг второй: поведение человека никак не меняется, но мы продолжаем совершать те же самые действия, которые не приводят нас к желаемому результату (часто наши действия еще и усугубляют ситуацию).

Светлана продолжает объяснять, почему она не стала заострять определенные проблемы. Она снова и снова отстаивает свою точку зрения, пытаясь заставить Александра понять её. Результат таков, что он продолжает читать ей нотации, заявляя, что она его не слушает. После этого она снова начинает оправдываться, а он снова читает ей нотации.

Светлана выбрала путь логичных объяснений, но цели своей не достигла. Она не осознавала, как неэффективное решение, предпринимаемое вновь и вновь, порождает это хождение по кругу:

 чем больше Светлана дает объяснений, тем больше Александр учит её, как надо писать

Когда я беседовал со Светланой, она была готова уйти с работы. Она считала, что сделала всё возможное, чтобы достучаться до Александра. На самом же деле она совершила указанные выше два шага, которые неизбежно привели к ухудшению ситуации. Светлана действовала по отношению к Александру с позиции логики, с этим все понятно. Но когда ее усилия не изменили его отношения к ней, она не предприняла попытки использовать другой подход. Она делала все то же самое, что и раньше.

Модель «хождения по кругу», или танцуем один и тот же танец

Используя описанную выше модель двух шагов, мы тем самым запускаем ту самую модель поведения других людей, которую как раз и хотим изменить. Чем чаще мы копируем свою модель поведения, тем чаще люди совершают те действия, которые нас раздражают. Чувствовали ли вы когда-либо, что ходите по кругу как Светлана и Александр? Вероятно, да. Все совершают что-либо подобное время от времени.

Трудно поверить в то, что люди постоянно принимают одни и те же «решения», которые не приводят их к желаемому результату. Но мы все время от времени совершаем эту же ошибку. Обычно мы делаем это неосознанно и с самыми лучшими намерениями (чтобы остановить кого-то, кто сводит нас с ума). Часто мы используем варианты данной модели поведения мы повышаем тон голоса, посылаем сообщение по электронной почте вместо личной встречи но в своей основе наша модель поведения остается той же самой. К сожалению, когда мы используем одну и ту же тактику снова и снова с вариациями или без них мы скорее провоцируем появление той модели поведения, которую хотим изменить, чем избавляемся от нее.

Как разорвать порочный круг

Чтобы наконец-то заставить человека изменить свое возмутительное поведение, вам необходимо прекратить совершать однотипные действия и выработать новую стратегию поведения.

Чтобы изменить поведения человека, прежде всего необходимо определить, что именно в его поведении вы хотите изменить. Невнятные заявления типа «Он должен быть более профессионален» или «Пусть она прекратит всех дергать» здесь совершенно не годятся. Что значит «быть более профессиональным» для человека, только начинающего свою карьеру? Каким таким особым образом она всех «дергает»? Выражайтесь конкретнее. Начните с того, что займитесь просеиванием своих мыслей и чувств, чтобы определить ключевые моменты кто, что, для кого и почему:

Кто делает

И что именно, что является проблемой,

Для кого это является проблемой,

И почему подобное поведение представляет собой проблему?

Часть первая: кто

Екатерина: «Я так расстроена, что не могу работать. Все встало с ног на голову. Я ненавижу свою работу. Я ссорюсь с мужем. Я все время в подавленном настроении, нахожусь в непрерывном стрессе. Я не выношу своего начальника. Я не знаю, что мне делать». И со вздохом она добавила: «Я понимаю, что я ничего не понимаю!»

Б.-к.: «Вы перечислили несколько вопросов, которые беспокоят вас, это ваша работа, ваш муж, ваш начальник, подавленное настроение. Что из перечисленного беспокоит вас больше всего?»

Екатерина: «Я тяжело переживаю ссоры с мужем, но мы ссоримся из-за моих взаимоотношений с начальником, который страшно доводит меня. Так что мне кажется, что моя основная проблема это взаимоотношения с начальником. Если бы я что-нибудь могла с этим поделать, я бы не чувствовала себя такой подавленной. Если бы я не была в таком подавленном настроении, я бы не ссорилась так часто с мужем».

Вы в своей ситуации можете четко осознавать, кто представляет для вас проблему, тогда вы можете ответить на данную часть вопроса так же быстро, как это сделала Екатерина. Но когда ваша проблема не решается в течение длительного времени, она оказывает влияние на многие сферы вашей жизни, тогда саму суть проблемы определить не просто. Хотя чаще всего именно один ключевой вопрос заставляет вас страдать. Даже если вас беспокоит несколько проблем одновременно, одно несомненно: вы не можете сосредоточиться на всех них одновременно. Таким образом, выбрать одну, наиболее болезненную это первый и самый важный шаг.

Екатерина определила, кто этот «кто», сделав первый важный шаг. Теперь ей необходимо выяснить, что именно делает ее начальник, что представляет для нее проблему.

Часть вторая: что именно делает кто-то?

Б.-к.: «Итак, все выглядит таким образом, что начинать надо с вашего начальника. В чем у вас с ним проблемы?»

Екатерина: «Да во всем! Его ничего не интересует, кроме его собственной карьеры. Он груб, невнимателен, резок. Он меня не замечает и никогда не поддерживает. Как только я начинаю с ним разговаривать, он тут же начинает отвечать на телефонные звонки; он отменяет наши встречи в самый последний момент, хотя я его предупреждаю, что для меня очень важно встретиться с ним. Недавно он дал мне новое задание очень важный проект, я хочу заметить а сам тут же уехал из города на две недели. Я не имею представления, в правильном ли направлении я двигаюсь с этим проектом, и я никак не могу завладеть его вниманием, чтобы это выяснить. Как я уже сказала, его это не интересует. И попробуйте дождаться от него доброго слова! Мне кажется, что у него отнимется язык, если он скажет что-нибудь приятное!»

Б.-к.: «Вы отметили несколько моментов, касающихся вашего начальника, которые вам не нравятся. Главным образом все претензии сводятся к тому, что ваш начальник не говорит вам комплиментов, не помогает вам работать над новым заданием. Что из этих двух представляет для вас большую проблему?»

Екатерина: «Ну, на самом деле новое задание меня очень беспокоит. Мне хотелось бы получить больше инструкций по поводу того, чего от меня ждут, иначе я все провалю. Это очень важный проект, и я из-за этого сильно волнуюсь. Но он всегда ведет себя так, когда раздает поручения. Никогда никаких инструкций. Я не знаю, с чего начать, каковы требования, а его никогда нельзя поймать, чтобы поговорить. Когда мне удается перехватить его где-нибудь в коридоре, он всегда соглашается позже встретиться. Но это позже никогда не наступает. Либо он дает мне пять минут времени, затем говорит, что я должна сделать все сама. Или выплывешь, или пойдешь ко дну».

Итак, основная проблема Екатерины сводится к тому, что ее начальник недостаточно ее инструктирует, особенно по крайне важному проекту. У людей обычно существует длинный список претензий к кому-то, но один пункт из этого списка является настоящим виновником их бед. Чтобы выделить этот один пункт, нужно потратить немало времени и сил.

Часть третья: для кого то, что делает кто-то, является проблемой

В данном случае «для кого» это для Екатерины, так как ее начальник воздерживается от того, чтобы давать какие-либо инструкции именно ей. И в большинстве случаев это «для кого» будет именно для вас, так как именно вы сражаетесь с этой проблемой. Но задавать себе такой вопрос может быть полезно. Вы можете обнаружить, что вы сами позволяете другим сваливать свои проблемы на вас. Если вы задаете вопрос, для кого это является проблемой, а ответ состоит в том, что это менеджер, который работает у вас в офисе, или ваша золовка, например, тогда вы можете прийти к заключению, что вам лучше всего помочь им самим решить свою проблему, и не давать им возможность перекладывать ее на вас. Или может быть, вы работает над какой-то своей дурной привычкой, тогда отвечая на данный вопрос, вы понимаете, что не имеете ничего против этой привычки, тогда отвечая на вопрос «для кого», вы будете иметь в виду вашу вторую половину. Когда вы это осознаете, это поможет вам определить саму проблему, которая в данном случае состоит не в вашей привычке самой по себе. Ваша проблема на самом деле состоит в том, что ваш супруг или супруга постоянно ворчит на вас из-за этой самой вашей привычки.

Часть четвертая: почему такое поведение

 становится проблемой?

Б.-к.: «Итак, Екатерина, вы главным образом обеспокоены тем, что ваш начальник не оказывает вам той помощи, которую вы хотите от него получить, в работе над этим новым заданием. Это может прозвучать довольно странно, но почему это для вас является проблемой?»

Екатерина: «Я должна представить свой отчет новому первому вице-президенту компании, а я не знаю, что она от меня ждет. Есть несколько направлений, по которым я могу двигаться. Я не представляю себе истинной цели данного исследования, поэтому я запросто могу выбрать неверное направление и, в конце концов, буду глупо выглядеть».

Теперь Екатерина точно знает, над чем ей работать. Давайте рассмотрим это более подробно.

Представим проблему схематично

Отвечая себе на эти четыре вопроса, Екатерина сузила круг проблем и пришла к следующему:

1.                      Сначала у нее была полная неразбериха в мыслях и чувствах по поводу нескольких вопросов:

− ссоры с мужем,

− состояние стресса,

− подавленное настроение,

− ее начальник,

− ощущение, что она тупица,

− ненависть к работе.

2.                      Затем Екатерина сузила круг проблем и выделила основную: ее начальник.

3.                      Проблема взаимоотношений с начальником вновь вызвала сумятицу в мыслях и чувствах:

 не поддерживает ее,

 отвечает на телефонные звонки, когда разговаривает с ней,

 не дает четких указаний,

 игнорирует,

 отменяет уже назначенные встречи,

 не уделяет никакого внимания.

4. Она определила, в чем состоят ее основные жалобы на начальника, и определение проблемы свелось к следующему:

Кто: ее начальник

Что именно делает: не дает четких указаний в работе над проектом

Делает по отношению к кому: по отношению к Екатерине

Почему подобное поведение представляет собой проблему:

Екатерина не уверена в том, что, работая над проектом, она двигается в правильном направлении, и она беспокоится по поводу того, что может наделать больших и явных ошибок.

Определение сути проблемы

Продолжим рассмотрение проблемы, изложенной выше. В качестве иллюстрации вы можете использовать описание, как Екатерина определяла свою проблему, это страница. Составьте список всех вопросов, которые вызывают беспокойство. На данной стадии позвольте себе нечеткие формулировки. Кто-то предпочитает в письменном виде составить этот список. Другим же удобнее наговаривать на диктофон, а затем сортировать проблемы при прослушивании.

1.                      Так как вы не можете эффективно работать над всеми проблемами сразу, то решите, какая сфера деятельности или какой конкретно человек беспокоят вас больше всего. Не удивляйтесь, если вы какое-то время будете метаться, но все же выберите какую-то одну проблему, и если вы определили ее первой, решение ее принесет вам большое облегчение. Обведите кружком этот вопрос или имя человека в своем списке.

2.                      Сосредоточьтесь конкретно на том, что вы обвели кружком. Возможно, на данном этапе вы выбрали что-то не совсем конкретное, тогда составьте список всех вопросов, которые беспокоят по отношению к этой проблеме или человеку. (Екатерина, находят на этом этапе, лишь определила, что основной проблемой является ее шеф. Ей было необходимо еще определить, что конкретно в этом человеке приводило ее в отчаяние.)

3.                      А сейчас выберите ключевую проблему, над которой необходимо работать. Какой из перечисленных вами в пункте 3 вопросов беспокоит вас больше всего? Решение какого вопроса, если вы определили его первоочередным, принесет вам наибольшую пользу? Сначала вы можете еще колебаться, как это было в случае с Екатериной, но все же посмотрите, что вас больше всего беспокоит. Если вы все же не можете сделать выбор, спросите себя: «Если бы можно было выбрать лишь один пункт из всего списка и остаться жить со всеми остальными проблемами, то на чем бы вы остановили свой выбор?»

4.                      Теперь сосредоточьтесь на данной конкретной проблеме и разберитесь детально:

Кто делает

И что именно, что является проблемой,

Для кого это является проблемой,

И почему подобное поведение представляет собой проблему?

Распространенные ошибки:

соображения здравого смысла, которые не помогают

Итак, вы определили свою цель: это какие-то специфические черты характера, которые вы намерены изменить. Вам уже надоело исполнять один и тот же танец хождения по кругу, и вы хотите прекратить это занятие. А что именно вы хотите перестать делать? Может быть, вы до сих пор отчетливо себе не представляете, какие именно действия вы совершаете снова и снова? Кажется, что ни одно из принятых вами решений к этим действиям отношения не имеет. Но огорчаться не надо.

Процесс определения той самой стратегии поведения, от которой надо отказаться, это самая интригующая глава всей нашей истории, но к счастью, существует всего пять основных моделей того поведения, которое в большинстве своем служит причиной нашего огорчения. Итак, если вы не можете повлиять на свою супругу, чтобы она не задерживалась на работе допоздна, на то, чтобы ваш помощник приходил на работу во время или чтобы ваш сын убирал свою комнату, то с определенной долей уверенности можно сказать, что вы повторяете одно из перечисленных ниже неэффективных действий: 1) настойчиво побуждаете их изменить свое поведение; 2) пытаетесь убедить их в том, что ваше предложение им понравится; 3) требуете признать, что вы правы; 4) используете методы непрямого воздействия; 5) пытаетесь побороть свой страх, тщательно готовясь ко всем делам. Даже если ваша линия поведения не подпадает ни под один из пяти перечисленных выше пунктов, знание списка тех самых распространенных ошибок поможет вам ее охарактеризовать. С определенной долей вероятности можно сказать, что одной из скрытых причин ваших неудач является, как правило, ваше неконструктивное поведение. Помните, что любые повторяющиеся действия, которые не влекут за собой желаемого вами изменения в поведении другого человека, следует рассматривать как укоренение этих самых раздражающих вас манер. В главах с шестой по десятую как раз и будут рассмотрены те самые неэффективные решения, которые являются неконструктивными.

А теперь вам пришло время избрать новую стратегию поведения, которая бы заставила вашего начальника оставить свои мелочные придирки, вашего коллегу быстрее управляться с делами, а вашего супруга начать помогать вам по дому (или в саду). Как же вам знать наверняка, что ваше новое решение существенным образом отличается от того, что вы делали ранее, что вы не откатываетесь на прежние позиции и не делаете «практически то же самое»?

Прежде всего, вы уже провели подготовительную работу. Осуществляя первый шаг В чем заключается основная проблема? вы определили для себя самый важный вопрос, который хотите решить, и разъяснили себе следующие факты:

Кто ведет себя как-то не так,

В чем заключается проблема,

Для кого

И почему данное поведение является проблемой?

Таким образом, вы уже точно знаете, что извлечете максимальную пользу из затраченных усилий, сосредоточившись на самой главной своей проблеме.

Осуществляя второй шаг Какие действия вы предпринимали ранее, пытаясь решить вашу проблему? вы вспоминаете те ваши слова, которые вы безуспешно повторяли снова и снова относительно того, что именно кто-то должен или не должен делать, или должен или не должен чувствовать. Итак, вы знаете, чего вам теперь делать не стоит: вам следует избегать тех формулировок, которые несут тот же самый смысл.

Проделав работу первых двух этапов, вы подготовились к третьему шагу: Как же вам нужно поступить иначе? Теперь как раз пришла пора сделать или сказать что-то такое, что бы коренным образом отличалось от того, что вы делали ранее, тщетно стараясь изменить ситуацию, сделать что-то такое, что бы, наконец, привело к долгожданным изменениям.

Случается так, что ваше новое решение потребует от вас коренным образом изменить всю стратегию вашего поведения. В других случаях вам лишь придется сделать шаг в сторону. В этой главе вы познакомитесь с примерами и первого и второго. Но вне зависимости от того, будете ли вы делать что-то кардинально новое или лишь незначительно измените свое поведение, любые перемены уже лучше того, что вы делали прежде. Целый ряд новых решений будет работать сколь угодно долго, если вы не будете вспоминать о старой модели.

Десять эффективных стратегий поведения в конфликте

1. Сделайте разворот на 180° по Фосбери

Дик Фосбрери с 1968 года вошел в историю легкой атлетики, совершив нечто в нарушение всех существующих правил. Во время тренировок по прыжкам в высоту Дик никак не мог добиться удовлетворяющего его результата, поэтому он решил попробовать сделать прыжок как-то иначе, совершенно иначе. Обычно легкоатлеты, перекатываясь через планку, находились вниз лицом. Но когда Дик подбежал к месту прыжка, он перевернулся и, выгнув спину дугой, перекатился через планку животом вверх, подбросив кверху ноги, приземлившись таким образом на другой стороне. Подобный нетрадиционный стиль выполнения прыжка принес ему немало очков, а на Олимпийских играх в 1968 году он завоевал золотую медаль, прыгнув в высоту на 7 футов и 4 с половиной дюйма. И сейчас вы едва ли найдете прыгуна в высоту, который бы не выполнял «разворот по Фосбери».

Ваше решение в идеале, как и у Дика Фосбери, может кардинально отличаться от того, что вы делали ранее. Самый простой способ выбрать новую, удовлетворяющую вас стратегию, это начать делать что-то прямо противоположное тому, что вы делаете сейчас.

Например, Елена, директор Национального парка, оказалась в растерянности и не знала, как ей себя вести с Владиславом, менеджером по управлению природными ресурсами парка. Кто бы какую идею ни предложил, он всегда мог найти повод, чтобы раскритиковать ее. Он был образованным человеком, и его мнение обычно заслуживало внимания, но выслушивая его многочасовые заклинания в духе «из этого никогда ничего не получится», его коллеги просто впадали в уныние. Елена отказывалась мириться с происходящим, но все ее попытки что-либо изменить оказывались тщетными. Находясь в полном отчаянии, она понимала, что ей необходимо попытаться сделать что-то совершенно иное.

Во-первых, она определила суть проблемы:

 Кто? Владислав.

 Делает что? Постоянно находит недостатки в любой новой идее.

 Для кого это является проблемой? Для Елены и остальных сотрудников.

 Почему это является проблемой? Его негативный настрой разрушает самый дух творчества всего коллектива, мешает конструктивно решать задачи и эффективно планировать работу в целом.

Затем Елена вспомнила все свои тщетные попытки что-либо изменить:

 она просила Владислава в беседе с глазу на глаз прекратить постоянно всё критиковать;

 она предупреждала его, что если он не изменит свое поведение, то нанесет урон своей карьере;

 она делала ему внушение, говоря о том, что у его коллег тоже есть вполне разумные предложения, и что он должен дать им возможность реализовать их;

 прибегала к коллективному обсуждению его критиканства, но он и это проигнорировал;

 наконец она просто кричала на него, чтобы он закрыл рот.

Начав составлять данный список, Елена поняла, что она: просила, уговаривала, угрожала и просто кричала, но смысл всего этого заключался в следующем: «Ты должен прекратить постоянно всё критиковать». Независимо от той формы, в которую она облекала данное содержание, оно до него не доходило. Роджер стал еще более критичным, а ее постоянные посылы в его адрес стали неотъемлемой частью ее манеры поведения:

 чем чаще Елена просила Владислава прекратить свою критику, тем более критичным он становился

Она понимала, что может применить к нему меры дисциплинарного воздействия, но ей страшно не хотелось бумажной волокиты, а также неизбежной при этом потери времени. И она для начала решила сделать еще одну попытку. Чтобы прийти к новому решению, Елена понимала, что она должна будет сделать что-то прямо противоположное тому, что она делала ранее, причем безрезультатно, то есть она должна будет сказать Владиславу, чтобы он критиковал еще больше, как ни странно это могло бы прозвучать. Эта идея настолько увлекла её, что она стала себе представлять, как это могло бы его удивить. Затем Елена разработала план действий, как она осуществит этот поворот на 180 градусов, план действий, который мог бы заставить Владислава дважды подумать, прежде чем открыть рот. И она опробовала свой план на следующем же совещании коллектива.

После объявления повестки совещания Елена сделала заявление: «Я много думала о том, как мы проводим совещания, и поняла, что допустила ошибку. Я старалась сгладить критические выступления, которые на самом деле служат нам на пользу. Нам следует более тщательно обдумывать все возможные недостатки планируемых нами мероприятий. В конечном счете, это могло бы сэкономить нам время и деньги. Так что я назначаю тебя, Владислав, на должность нашего официального критика. У тебя это хорошо получается, и нам необходим критический взгляд со стороны. Я хочу отдать должное твоим идеям, поэтому я бы хотела, чтобы ты приложил максимум усилий к тому, чтобы с твоей стороны звучало как можно больше критики. Так что, пожалуйста, делай критические замечания даже тогда, когда вопрос тебе кажется не очень серьезным. Я хочу, чтобы ты критиковал нас даже еще сильнее, чем раньше». Владислав пробормотал что-то вроде того, что это бредовая идея, а Елена произнесла: «Спасибо. Это именно то, что я и имела в виду».

Далее, пока шло совещание, она не дожидалась, когда Владислав уведет обсуждение в сторону, начав все критиковать. Она каждый раз опережала его и настойчиво просила Владислава высказать свое мнение по поводу того, что именно ему в их планах не нравится, или на какие, по его мнению, проблемы они не обратили внимания. Владислав в ходе совещания был необычайно молчалив, он лишь отвечал на вопросы Елены, произнося какие-то общие фразы, вроде того, что «Я думаю, что идея хорошая» или «Может быть, что-то и получится». Спустя несколько месяцев Владислав стал выступать на совещаниях с более конструктивными предложениями, правда, в своей несколько ворчливой манере. Когда он выступал с критикой, то его коллеги под руководством Елены воспринимали его замечания как полезные. Люди вышли из состояния апатии и стали относиться к работе творчески.

Переделываем сделанное

Как же работает такая, на первый взгляд совершенно безумная, тактика? Когда вы делаете что-то прямо противоположное, то вы более не подаете пример, не провоцируете кого-то на вызывающее поведение. Этот человек не может более продолжать вести себя как раньше, потому что вы сбили его с привычного ритма. Вы переделываете то, что сами же и создали, применяя свое неэффективное решение, тем самым вы закрепляете первоначально возникший конфликт (критично настроенный сотрудник) и превращаете его в постоянно повторяющийся (борьба между руководителем и подчиненным). «Переворот по Фосбери», выполненный Еленой, а именно поощрение критических замечаний отнял у борьбы ее энергию.

Добиться противоположного эффекта это вовсе не прекратить что-то делать. Это редко срабатывает. Предположим, что Елена прекратила читать нотации Владиславу по поводу его вечных придирок, и просто перестала ему что-либо говорить. Замолчать это не значит сделать что-то прямо противоположное. Владислав вряд ли заметил бы, что в ее поведении что-то на самом деле изменилось он бы считал, что она все еще находится в раздраженном состоянии, и в данный момент просто о чем-то размышляет. В то же время и Елена не предпринимала бы никаких активных действий, чтобы разрешить конфликт. Её отчаяние нарастало бы по мере того, как Владислав продолжал бы критиковать всё и вся, пока, в конце концов, она бы не взорвалась. В итоге, ничего бы не изменилось, за исключением, пожалуй, возросшего уровня децибел во время их спора.

Изменение манеры поведения это не то же самое, что изменение стратегии поведения. Например, когда Елена переключилась с увещевания Владислава по поводу того, что он портит свою карьеру, и начала кричать на него, угрожая понизить его в должности, она вовсе не изменила свою стратегию поведения. Она лишь испробовала еще один способ, чтобы утвердиться в избранной ею линии поведения: «Ты должен прекратить критиковать».

2. Начните с малого

Ваше новое решение не должно переворачивать все с ног на голову. Поскольку ваши действия сами по себе отличаются от того, что вы делали ранее, даже небольшие изменения в линии поведения способны произвести переворот. Два вице-президента годами оскорбляли друг друга, превращая общие собрания коллектива в настоящие сражения. Они, конечно, друзьями не стали, но начали вполне успешно сотрудничать, когда один из них сделал одну простую вещь. Вместо того чтобы выражать свое несогласие по каждому поводу, он стал говорить: «Это интересная точка зрения. Дайте мне подумать» или «Я бы хотел обсудить это подробнее». Не выражая ни согласия, ни несогласия, он, таким образом, получал время для обдумывания чужой точки зрения, и давал это понять своему оппоненту. Изменение было незначительным, но в то же время достаточным для того, чтобы прервать цепочку постоянного обмена оскорблениями. Оно позволило им обоим ступить на путь конструктивного сотрудничества.

Дайте этому малому шагу возможность реализоваться

Раз уж вы решили идти другим путем, отказавшись от прежних, неэффективных, способов поведения, то начать с малого для вас будет не слишком болезненно. Вы всегда сможете подкорректировать свою линию поведения, если возникнет такая необходимость.

Многим бывает достаточно и этих небольших изменений, чтобы исправить конкретную неблагоприятную ситуацию, в которой они оказались:

 Сталкиваясь с постоянной критикой в свой адрес, молча записывайте все, что вам говорят, а затем просто зачитайте все, что записали вместо того, чтобы энергично защищаться по каждому пункту.

 Делайте заявления («Чтобы не создавать вам проблем, я намерен сделать то-то»), а не спрашивайте разрешения («Будет ли правильным, если я поступлю так-то?»).

 Сделайте намеренно комплимент тому, с кем вы находитесь в состоянии конфликта («Мне понравилось, как вы представили свой отчет ваша манера изложения фактов удобна для восприятия»), вместо того, чтобы напряженно молчать или ожесточенно спорить.

 В ходе горячего обсуждения извиниться и выйти на несколько минут в ванную комнату, например, вместо того, чтобы еще больше накалять обстановку.

 Взять тайм-аут на 30 минут перед тем, как броситься с жаром излагать кому-то суть проблемы.

Чтобы начать с малого:

Подумайте о том, чтобы хоть что-то начать делать по-другому,

но эти изменения должны существенным образом отличаться

 от того, что вы делали ранее.

Неважно, избираете ли вы путь постепенных или кардинальных изменений, вам это в любом случае поможет выбрать такое решение, которое не позволит вам более вернуться к прежней манере поведения.

3. Установите преграду

В так называемом «пылу сражений» вас может отбросить на прежние позиции ваших старых привычных решений, не потому что они работают, а потому что частое их повторение привело к тому, что они срабатывают автоматически, как коленный рефлекс. Так что иногда возникает необходимость выбрать какое-то новое решение, которое послужит как своеобразная преграда и не позволит вам реагировать привычным неэффективным способом.

Филипп, менеджер по вопросам маркетинга, у которого команда из молодых по возрасту сотрудников, обратился ко мне с просьбой помочь ему повысить «дух творчества» у его подчиненных. Когда мы анализировали данную проблему, то увидели, что Филипп имел обыкновение постоянно критиковать все идеи, предлагаемые его сотрудниками, он расценивал это как способ их обучения. Но в ходе обсуждения он начал понимать, что его критичность лишь усугубила проблему, и он стал ходить по кругу:

 чем больше Филипп наставлял своих сотрудников, критикуя их, тем меньше творческих идей от них он получал

Филипп понимал, что ему нелегко будет изменить свою критичную манеру. Его быстрый ум и желание сделать все тут же не позволяли ему терпеливо ждать, пока его подчиненные сообразят, что делать. Но он хотел, чтобы ситуация изменилась, поэтому мы воздвигли две так называемых преграды, чтобы ему было сложнее скатиться на прежние позиции и начать критиковать своих подчиненных, там самым лишая их мотивации что-либо делать.

Во-первых, во время совещания вместо того, чтобы сразу начать говорить, Филипп стал записывать все предложения от своих подчиненных на листах большого формата. Так как писать и одновременно говорить сложно, то это давало ему время обдумать данные предложения, а также возможность вспомнить о своем решении не критиковать все подряд. Затем он смог уже спрашивать своих подчиненных, какие еще у них есть предложения, и все это не критикуя. После этого сотрудники Филиппа с ним вместе отбирали лучшие идеи и составляли итоговый перечень предложений.

Во-вторых, когда Филипп вдруг забывал о своем решении и вновь скатывался на критику, а это неизбежно происходило, особенно на первых порах, его подчиненные делали ему «напоминание», которое выполняло функцию второй преграды. Если Филипп начинал критиковать какую-то идею, то все его сотрудники затихали садились и глядели прямо перед собой, сложив руки как примерные ученики. Понимая нелепость этой сцены, Филипп не мог удержаться от смеха и вновь начинал слушать и записывать. Сотрудники Филиппа могли бы изобрести еще целый ряд других способов реагирования на поведение Филиппа, но данное решение наилучшим образом отражало суть происходящего. Он дало им возможность с юмором «возражать» своему руководителю.

Спустя какое-то время подчиненные Филиппа набрались опыта и научились должным образом отвечать ему, а Филипп осознал, в каких случая критика помогает, а в каких мешает. По мере того, как дух творчества в коллективе возрастал, Филипп стал замечать, что его подчиненным есть что предложить. Подчиненные же Филиппа научились ценить его опыт и мнение и стали подчас сами предлагать ему что-то обсудить.

Всегда полезно при выборе своего нового решения изобрести что-то такое, что мешало бы вам действовать старым привычным образом. При этом не надо изобретать что-то особенное. Например, старый добрый способ сосчитать до десяти мог бы вполне помочь вам справиться с вашим взрывным темпераментом. (Хотя вам, может быть, нужно сосчитать и до двадцати.) А если вы склонны слишком серьезно ко всему относиться, то можете взять себе за правило произносить следующую фразу «давайте еще раз вернемся к этому вопросу» всякий раз, когда вас просят что-либо сделать. Итак, когда вы избираете для себя новую стратегию поведения:

Придумайте для себя какое-то действие, которое

не давало бы вам возможность действовать по-старому.

А может быть, вам и не нужно вырабатывать какую-то новую линию поведения. Далее предлагается еще один способ для того, чтобы добиться необходимых вам изменений.

4. Обратите внимание на те ситуации, когда этого не происходит

Рассмотрите ситуацию, когда вы уже знаете, как добиться от кого-то необходимых вам перемен. Стив де Шейзер, психотерапевт и автор многих книг, в том числе и книги «Ключ к принятию решений в «краткой» терапии», пишет, что бывают случаи, когда человек не ведет себя раздражающим вас образом даже тогда, когда всё, казалось бы, этому способствует. Вдруг ваш начальник не разнес в пух и прах или не подверг сомнению ваше решение. Как-то по-другому вы повели себя в данной ситуации и преуспели. Люди склонны не замечать того, что не произошло, и поэтому пропускают важные подсказки. Подобно Шерлоку Холмсу, который однажды отгадал загадку, обратив внимание на то, что собака не лаяла, когда должна была, вы можете найти решение вашей проблемы, обратив внимание на те ситуации, когда этого не происходит.

Если ваша начальница не стала как обычно над вами насмехаться, то весьма вероятно, что вы сделали что-то такое, что помешало этому. Таким образом, вы уже вынудили вашу начальницу изменить свое поведение вам лишь необходимо теперь осознать, что именно вы сделали, и впредь так и поступать. Но вы могли и не обратить внимание на свою мимолетную победу из-за того, что: 1) вы не заметили, что не произошло того, что обычно происходило; или 2) вы не отдали должное своим действиям, которые помешали возникновению конфликтной ситуации, списав все на обычное везение; или 3) вы заметили свой успех, но расценили это как счастливую случайность: «Да, так случилось потому, что моя начальница сегодня находится в необычайно хорошем расположении духа».

Чтобы понять, что именно сработало, задайте себе следующие вопросы:

1.                      Что происходит, когда данная проблема не возникает как вы тогда себя ведете?

2.                      Каким образом вы можете это действие повторить?

Например, подумайте о том, как вы справляетесь с проблемами, когда вы собой довольны. Вы заходите к себе в офис пружинящей походкой полный энергии и когда вы видите, как известный в вашем коллективе брюзга бочком пробирается к вашему столу, то вы произносите нараспев: «Только не сегодня, Михаил! Сегодня только хорошие новости!» И Михаил мрачно кивает и идет прочь от вас в поисках новой жертвы. Но в те дни, когда вы устали или расстроены, вы не используете свой безотказный прием, чтобы взять инициативу в свои руки. Вы видите, как Михаил направляется в вашу сторону, и вы пасуете. Вы уже знаете, как справиться с Михаилом вы просто забыли воспользоваться известным вам приемом.

Итак, еще один способ, чтобы заставить кого-то изменить свое поведение, состоит в следующем:

Обратите внимание на то, что вы сделали по-другому, когда конфликтная ситуация не возникла.

Используйте следующее упражнение для того, чтобы определить для себя те новые решения, которые вам уже известны.

Чтобы определить для себя те новые решения, которые вам уже известны:

1.                      Вспомните те случаи, когда конфликтная ситуация не возникала или все же возникала, но в более или менее приемлемой форме. Что было в тот раз по-другому? Отметьте, например, разницу во времени, месте, кто при этом присутствовал …

2.                      Подумайте, что вы сказали или сделали не так, как раньше. Отметьте, как изменился тон вашего голоса, ваши действия, какими словами вы выражались (или слов как раз было немного), какими были ваши манеры …

3.                      Определите для себя, как вы можете повторить свой успех. Не считайте это счастливой случайностью, а сделайте над собой усилие и запомните, что именно вы сделали по-другому, определите для себя, как воссоздать ту ситуацию, которая оказалась этой «счастливой случайностью».

Следующий способ выработать новую стратегию поведения позаимствовать ее у других.

5. Найдите кого-то, на кого это не действует

Вы можете не иметь представления, как заставить человека измениться, но вы можете знать человека, которому известно, как это сделать. Несносный начальник может раздражать далеко не всех или ленивый сотрудник может очень хорошо работать под руководством конкретного человека. Если вы обратите внимание на то, как другие управляются с вашими немезидами, то это подчас может быть весьма поучительным.

Например, учительница, постоянно сражалась с одним учеником, который изводил ее своей наглостью. Она просто боялась тех дней, когда Лев появлялся в классе. Наконец, она поинтересовалась у другого учителя, у которого со Львом не было особых проблем, как он с ним справляется. «Да, с ним трудно, это правда», ответил он, «но я увидел одну закономерность, которая работает. Однажды я на несколько минут опоздал на урок и в тот момент, когда я вошел в класс, Лев прокричал: «А вы опоздали!» Я указал на него пальцем и произнес: «Профессор не опаздывает, он задерживается!». Лев рассмеялся и принялся спокойно работать. Я понял, что он хорошо реагирует на юмор, или когда с ним общаешься в спокойном тоне. Если вы его заденете или будете разговаривать свысока, он невыносим».

Не раздумывая спрашивайте других, как они ладят с человеком, который вас сводит с ума. Ничего нет плохого в том, чтобы позаимствовать чужие идеи.

Выясните, как другие люди ладят с теми, с кем вы боретесь.

И шестой способ изменить свою стратегию поведения это стать непредсказуемым в своих поступках.

6. Сделайте что-то такое, чего от вас никто не ждет

Для того чтобы найти нужное решение, ответьте на следующие вопросы:

 Что могло бы сделать вас менее предсказуемым?

 Что такое вы могли бы сделать, что было бы для вас неожиданным и нехарактерным?

Совершить неожиданный поступок это значит заявить о чем-то совершенно очевидном, когда люди приходят в растерянность и не знают, как на это реагировать. В книге «Изменения: принципы формулирования проблемы и ее разрешения» приводится пример о сотруднике полиции, который заставил остановиться водителя, превысившего скорость. В то время как он выписывал квитанцию, он заметил, что вокруг него стала собираться враждебно настроенная толпа людей. К тому моменту, как он вручил документ нарушителю, толпа уже надвигалась на него угрожающе, и сержант совсем не был уверен в том, что доберется до своей патрульной машины в целости и сохранности. И ему пришла в голову мысль громко сделать следующее заявление: «Вы сейчас явились свидетелями того, как сотрудник ГИБДД выписал квитанцию о штрафе за нарушение правил дорожного движения». И пока толпа переваривала это заявление, которое озадачивало своей очевидностью, он дошел до своей патрульной машины, сел в нее и уехал.

Полицейскому пришлось быстро соображать, чтобы найти выход в такой необычной ситуации. Но в ситуации, когда у вас в офисе хронический нытик или тот, кто постоянно оправдывается, делают одно и то же снова и снова, у вас-то как раз достаточно времени, чтобы подготовиться и сформулировать какую-то фразу, которая их удивит, когда вы в следующий раз с этим столкнетесь.

Вы можете перебирать разные варианты, задавая себе вопрос о том, что вы могли бы сделать по-другому, если бы не были так расстроены или не злились бы так из-за всей этой истории. Или что бы произошло, если бы вдруг решили уйти с этой работы что бы вы тогда предприняли, ощутив это состояние свободы? Представьте себе, что ваше поведение в такой ситуации могло бы сломать ваш стереотип мышления, и вы смогли бы принять какое-то эффективное решение.

Два вице-президента двух компаний, у которых совершенно разный бизнес, сталкиваются с одной и той же проблемой во взаимоотношениях со своими президентами. Оба президента произносили длинные речи, угрожая понижением в должности, увольнением или переводом в какой-то филиал на периферии, если вице-президенты не начнут, наконец, работать как положено. Оба вице-президента хорошо исполняли свои обязанности, просто их шефы таким способом заставляли людей проявлять усердие в работе.

Каждый из вице-президентов размышлял над тем, как ему заставить своего босса изменить свою манеру поведения, но стратегию они избрали каждый свою. Первый способ не для слабонервных, но каким бы странным он ни казался, он сработал. Он может натолкнуть вас на какие-то интересные мысли (что вас, возможно, повеселит).

Первый вице-президент однажды вечером пришел домой с настроением уволиться завтра же. Как он мне потом рассказывал: «Я сел на диван рядом со своей пятилетней дочерью и стал вместе с ней смотреть мультфильмы, я чувствовал себя таким уставшим и разбитым, что больше ничего не мог делать. Но потом происходящее на экране привлекло мое внимание. Там коротышка Йосемит Сэм ну вы знаете этого мультяшного героя, коротышку ковбоя с рыжими торчащими усами, в огромной шляпе и с шестизарядным револьвером на боку так вот он раз за разом проигрывал бой здоровому верзиле. Я громко хохотал, когда видел, как он подпрыгивает от злости и бессилия. Я знал, что он чувствует в данный момент. И неожиданно мне в голову пришла идея. Я понял, что я могу сделать в ситуации со своим боссом. Я все равно собрался уходить, так чего же бояться?!

На следующий день я выбрал момент, чтобы осуществить свой план. Моя начальница вызвала меня к себе и завела свою пластинку. Я послушал ее примерно с минуту, затем внезапно сжал кулаки, топнул ногой как Йосемит Сэм и голосом Сэма проверещал: «У-ух, как я зол!!» Она потеряла дар речи! Затем я спокойным голосом сказал, что учту ее критические замечания и зайду позже. Она произнесла: «Хорошо», переложила с места на место бумаги на столе, и я вышел. И случилось то, что случилось: после этого она перестала кричать на меня навсегда! Я не мог в это поверить. Я был почти разочарован: мне хотелось еще раз натравить на нее Йосемит Сэма. Но она не дала мне больше такой возможности. Она продолжала есть поедом всех остальных, но не меня. И у меня отпала необходимость увольняться».

Подчас драматичность проблемы требует драматического же и решения. А неожиданные поступки могут творить чудеса. Второй вице-президент тоже сделал нечто неожиданное он выбрал менее экстравагантный, но также удачный вариант. Он попросил президента компании принять его. Придя к нему, он ему прямо заявил, что угрозы президента уволить его или понизить в должности приводят его в такое состояние, что он теряет способность нормально думать и вообще работать. Его угрозы отбивают у него всякое желание что-либо делать. Президент компании какое-то время сидел молча, затем он произнес: «Это действует на других, но я так понимаю, что не действует на вас». И он больше не стал угрожать тому вице-президенту.

Два вице-президента использовали разные подходы по отношению к своим несносным руководителям, но оба варианта сработали. Могут срабатывать как крайние варианты, так и вполне спокойные и логичные. Все, что вам нужно сделать, заключается в следующем:

Подумайте о том, какие неожиданные действия вы могли бы предпринять, что, в свою очередь, могло бы удивить другого человека и вывести тем самым его из игры.

И еще один способ генерирования новых идей найдите, что блокирует развитие вашего творческого начала.

8. Рассмотрите вариант «снятия ограничений»

Все мы живем согласно определенным правилам поведения, которым подчиняемся автоматически, так же, как сигналам светофора. Многие из этих правил, обычно усвоенных еще в детстве, срабатывают должным образом, чтобы улучшить взаимодействие людей. (Не разговаривай с набитым ртом; никогда не лги; говори то, что думаешь, и думай, когда говоришь; всегда доводи до конца начатое; будь исполнителен/вежлив/опрятен; всё, что ты делаешь, делай хорошо и так далее.) Но подчас все эти полезные правила могут мешать нашему воздействия на трудных людей. Например, когда вы сталкиваетесь с чьим-то откровенным намерением пуститься в разглагольствования, то с вашей стороны было бы вполне приемлемо повысить голос и оборвать такого человека. Но если вы были воспитаны согласно правилам, что «нельзя разговаривать на повышенных тонах» и «перебивать людей невежливо», то вам, вероятно, это будет сложно сделать. Ваши правила срабатывают на подсознательном уровне и исключают всякую возможность выбора. И если какая-то идея возникает у вас в голове, то вы сразу же отметаете ее как неприемлемую. Таким образом, те правила, которые обычно вам помогают, могут мешать, ограничивая ваш выбор.

Если вы никак не можете понять, как заставить кого-то измениться, то проанализируйте те правила поведения, которым вы следуете. Среди них может быть такое правило, от которого вам следует временно отказаться. В конце концов, это вовсе не «грубость» встать и выйти вон, не окончив разговор, если вы знаете, что обязательно взорветесь, если останетесь. Или может быть, вы однажды опоздаете на встречу с бесконечно опаздывающей подругой (или даже пойдете еще дальше и совершенно «невежливо» закажете себе еду, не дожидаясь ее, предоставив тем самым ей возможность разбираться с естественными последствиями)? Иногда вам просто не нужно отвечать на чьи-то вопросы, делая вид, что вы не понимаете, о чем идет речь («включая дурака»?), и самому ворчливым обвинительным тоном задавать вопросы, чтобы контролировать ситуацию. Как только вы начнете подвергать сомнению незыблемость ваших правил, так вам тут же представится возможность на время отказаться от какого-то вашего правила с тем, чтобы потом в обычной обстановке снова к нему вернуться.

В связи с тем, что ваши правила поведения зачастую срабатывают автоматически, это часто происходит для вас неосознанно. Чтобы перевести их на сознательный уровень, закончите следующие предложения. Ваши ответы помогут вам понять подоплеку ваших действий:

· Я тот человек, который никогда (или всегда) …

· Мне кажется, что я такой человек, который …

· Мне хочется, чтобы люди говорили обо мне …

· Когда я думаю о том, чтобы заставить человека измениться, я никак не могу …

· Единственный разумный выход из ситуации, в которой я оказался, состоит в следующем …

Сейчас перед вами краткий перечень тех правил, по которым вы живете, и у вас есть возможность пересмотреть их целесообразность. Правила поведения играют важную роль в нашей жизни, но лишь немногие из них подходят для всех случаев. Ваши правила поведения могут препятствовать принятию вами нового эффективного решения в сложной для вас ситуации.

Подвергните сомнению ваши правила поведения.

 Далее предлагается упражнение, которое поможет вам вырабатывать новые эффективные решения, несмотря на то, что внутри вас могут существовать правила поведения, которые вас сдерживают.

Чтобы рассмотреть варианты, которые выходят за пределы «ограничивающих убеждений»:

1. Составьте перечень неприемлемых для вас вариантов решения проблемы, неприемлемых ни с точки зрения ваших личных правил поведения, ни с точки зрения норм поведения, принятых у вас на работе.

2. Отметьте те варианты решений, которые значительным образом отличаются от прежних ваших неэффективных решений. Вычеркните незаконные или неэтичные меры воздействия.

3. Рассмотрите каждый из отмеченных вами вариантов и представьте себе, как вы это делаете что конкретно вы бы сказали или сделали, и какую реакцию могли бы получить в ответ. Не обращайте слишком большого внимания на чувство неловкости, возникающее при этом такое чувство возникает практически всегда при мысли о том, что вам предстоит нарушить какое-то устоявшееся правило.

4. Теперь критически пересмотрите то правило поведения, которое не дает вам двигаться вперед. Может быть, стоит им пренебречь в какой-то момент? Если вы решите, что стоит, то сделайте такой шаг и примите новое решение, качественным образом отличающееся от вашего прежнего неэффективного способа решения проблемы.

И все же, может быть, есть еще что-то такое, что стоит на вашем пути чьи-то добрые советы?

9. Подвергните сомнению те советы,

к которым вы обычно прислушиваетесь

Добрые советы иногда могут помешать вам увидеть ситуацию по-новому. Например, ваш уважаемый коллега может избавить вас от изрядной доли переживаний, дав вам следующий совет: «Не позволяй Виктору садиться тебе на шею!» Но если вы постоянно ссоритесь с Виктором, то совет вашего коллеги может даже ухудшить дело, лишив вас возможности увидеть ситуацию в ином свете (неприветливый пожилой человек на самом деле окажется добряком, когда вы поближе его узнаете), или рассмотреть другие варианты ваших взаимоотношений с этим человеком (может быть, он ценит такое качество как лояльность, и если вы докажете свою лояльность делу, он окажется вашим самым горячим сторонником).

Итак, еще один способ найти новое решение это пересмотреть те советы, которые вы слышите от вашего шефа, коллеги, друга, сестры или супруга по поводу того, как поступить «правильно», чтобы заставить кого-то изменить свое поведение. Во-первых, забудьте все советы, которые являются переложением на новый лад все тех же решений, которые, как вам известно, никогда не сработают. Затем, примите во внимание те советы, которые отличаются от всего того, что вы уже делали, причем успеха вам это не принесло, а особенно обратите внимание на те советы, которые диаметрально противоположны тому, что вы делали ранее. Вам не нужно буквально следовать этому совету и поступать так же, как ваша отчаянная сестра или бесцеремонный коллега. Вы можете подогнать его под себя (но смотрите, чтобы вы не перекроили его настолько, что он вдруг превратился в ваше старое, такое удобное, но совершенно неэффективное решение).

Убедитесь в том, что чьи-то добрые советы и не мешают вам двигаться вперед.

10. Объявите о том, что собираетесь сделать «поворот на 180⁰»

Когда вы разрабатываете план по реализации вашей новой стратегии, то следует рассмотреть вопрос о том, как объявить о том, что вы собираетесь сделать. Иногда ваша новая стратегия будет лишь незначительным образом отличаться от вашей нынешней манеры поведения. В других случаях эти изменения будут значительными. Чем значительнее перемены, тем больше вероятность того, что вам придется как-то подвести к этому людей, объявив о том, что вы собираетесь предпринять.

Резкие перемены в вашем поведении могут вызвать подозрения у тех людей, на которых вы пытаетесь повлиять, заставить их задуматься о том, что вы зам замышляете. Таким образом, ваши предварительные объяснения помогут им без негативизма воспринять ваши действия.

Елена, смотритель парка, та, что просила Владислава еще больше выступать с критическими замечаниями, вместо того, чтобы просить его стать менее критичным, была вынуждена дать какие-то объяснения такому неожиданному повороту. И она так и сделала, сказав, что их команде необходимо тщательно продумать план их перспективного развития, что в конечном итоге позволит им сэкономить время и деньги, и критические замечания как раз могли бы им помочь в этом деле. Таким образом, она объявила о том, что собирается сделать «поворот на 180⁰».

 Но не всегда нужно предварять свои действия какими-либо объяснениями. Иногда можно просто действовать и смотреть, что происходит. Но чем радикальнее перемены в ваших действиях, тем больше вероятность того, что у вас возникнет необходимость что-то сказать, чтобы не вызвать у людей настороженность, что вполне естественно перед лицом таких внезапных перемен. Подчас лишь сам факт того, что вы объявили о грядущих переменах, способен изменить поведение людей, поскольку вы более не прибегаете к вашей прежней тактике решения проблем.

Вместо заключения

У вас теперь есть целый набор инструментов, который представляет собой методы, позволяющие разработать новую стратегию поведения. Тот или иной метод должен показать вам, как заставить человека, с которым вам трудно ладить, изменить свое поведение. Все эти методы основаны на одном простом правиле: прекратите делать то, что вы делали, а вместо этого сделайте что-то совершенно иное. Данное правило несложно сформулировать, в то время как на претворение его в жизнь требуется определенное время. Выбранная вами новая стратегия поведения часто наталкивается на ваши старые представления о здравом смысле вашей естественной реакции на проблему. Данное обстоятельство может объяснить вашу нерешительность при попытке действовать по-новому.

 Естественные волнения, когда собираешься ступить в неизведанное, напоминают мне первый урок управления эскимосским каяком, который состоит в следующем: вам надо научиться удерживать каяк в равновесии, тогда как вы его все время переворачиваете. Так как вы в лодке сидите пристегнутым, то когда она переворачивается, вы оказываетесь висящим в воде вниз головой, поэтому у вас вовсе нет навыка, чтобы выбраться из такого положения на поверхность. Чтобы научиться управлять эскимосским каяком, вам необходимо усвоить четыре урока, причем в определенной последовательности. И только усвоив четвертый урок, вы сможете, наконец, вынырнув из воды, сделать глоток воздуха. Если вы вынырните раньше, вы лишь вновь перевернетесь и уйдете под воду. Так как каждая клеточка вашего тела требует, чтобы вы быстрее высунули голову на поверхность, данная методика обучения противоречит вашему здравому смыслу. И пока вы не добьетесь успеха, вы вновь и вновь будете оказываться висящим вниз головой, таращась на дно озера и теряя сознание. Но когда вы наконец-то пойдете наперекор своей логике, вы буквально через несколько секунд обретете равновесие и окажетесь над водой. Правило управления эскимосским каяком простое: чтобы научиться действовать наперекор своим естественным потребностям, нужна практика.

Освоение данной пошаговой методики, состоящей из трех этапов, и направленной на то, чтобы заставить человека изменить свое проблемное поведение, также требует практики. В конце концов вы и себя учите думать по-новому, как можно заставить человека изменить свое поведение: учитесь думать пошагово, как вы изучаете фигуры в танце как бы ваша реакция ненароком не усугубила ситуацию, вместо того чтобы ее исправить. Вы учитесь, как по-новому определять суть проблемы, чтобы ваш ищущий ум сосредотачивался на самых главных вопросах. Так что вполне нормально, если ваш первый опыт действовать по-новому окажется неудачным. Вы увидите, как в следующий раз минимизировать потери. И каждый раз, когда вы будете делать паузу, чтобы подумать, какие ваши действия лишь усугубляют проблемное поведение человека, вы каждый раз будете все более и более совершенствоваться в применении данного метода.