Командные роли

Роли, которые люди реализуют в процессе командной работы, опре­деляют тот вклад, который ими вносится в результаты совместной деятельности. Каждая роль требует наличия определенных личных качеств и профессиональных навыков, необходимых для ее успеш­ного исполнения, но при этом допускает определенные слабые сто­роны, знание которых также нужно для того, чтобы получить от человека как можно больше пользы в процессе командной работы.

Положение лидера команды является наиболее сложным, и дале­ко не каждый может соответствовать требованиям этой позиции. Можно выделить две роли, соответствующие этому статусу, а выбор кандидатуры зависит от структуры, целей и, конечно, профессио­нальной подготовки каждого члена группы. В группе, где сложилась четкая система подчинения, определенная иерархия, наиболее подхо­дящая кандидатура — человек, способный выполнить роль Лидера. Там, где члены группы действуют на равных, где в зависимости от ситуации каждый раз будет новый лидер, лучше всего подойдет человек, способный взять на себя роль Организатора.

Трудности могут возникнуть, если наиболее подходящий на по­зицию лидера человек не занимает руководящей должности, т. е. не имеет формального статуса в группе. Можно пойти на компромиссе ситуации, если вопросы о статусе не принимаются во внимание ради обеспечения слаженной работы группы. Одно из преимуществ ситуа­ции, когда группа может самостоятельно определить свой состав с точки зрения распределения ролей, состоит в том, что этот процесс для участников проходит легко, объективно и без боязни "потерять лицо".

Роли Лидера и Организатора в чем-то пересекаются, а иногда требуют достаточно разных качеств и способностей, поэтому их следует рассматривать как возможные альтернативы. Роль Нефор­мального лидера, как будет ясно из приведенной ниже характе­ристики, охватывает более широкий круг профессиональных навы­ков (некоторые из них свойственны Формальному лидеру, Контро­леру и Командному игроку), роль Формального лидера имеет более ярко выраженный силовой, понуждающий и направляющий стиль руководства, который может лучше соответствовать ситуа­циям, где необходимо действие.

1.  Неформальный лидер (НЛ)

Контролирует,  как  команда  продвигается  к достижению поставленных  целей,   наилучшим  образом используя имеющиеся ресурсы; определяет сильные и слабые качества команды и обеспечивает наилучшее  использование потенциала каждого члена команды.

Разъясняет цели и задачи группы.

Отбирает проблемы, по которым необходимо принимать реше­ния, и определяет очередность их решения.

Помогает определить роли, обязанности и границы обязанностей внутри группы.

Обобщает все мнения и достижения группы и представляет ре­шения, принимаемые ею.

Сильные стороны — способность завоевывать уважение и вызы­вать энтузиазм, легко общаться с другими, наличие чувства времени, уравновешенность.

Допустимые слабые стороны — невысокий уровень развития творческих или интеллектуальных способностей.

2.  Формальный лидер (ФЛ)

Организует работу команды,  направляет внимание на постановку целей и приоритетов, придает направленность и форму групповым дискуссиям, а также законченность результатам деятельности группы.

Участвует  в  распределении  ролей,

разграничивает функции членов команды, определяет их обязан­ности, ставит задачи и цели.

Находит или пытается найти оптимальную форму проведения групповых дискуссий (обсуждения, совещания и т. п.).

Направляет группу на достижение соглашения по проводимой политике и действиям и на принятие решений

Сильные стороны — умение вести за собой и уверенность в себе.

Допустимые слабые стороны — нетерпимость к нечетко сформулированным идеям и предложениям и к людям, не имеющим собcтвенного мнения или ясной позиции.

Примечание: при распределении ролей в группе роли Формального лидера и Неформального лидера рассматриваются как альтернативные.

Генератор идей (Г)

Выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание общим вопросам, и осуществляет поиск возможных ошибок при решении проблем, с которым» сталкивается группа.

Делает критические замечания, что может оказаться полезным, если приводит к новым предложениям.

Предлагает по-новому взглянуть на уже согласо­ванные действия.

Сильные стороны — независимость в суждении, высокий интеллект, богатое воображение.

Допустимые слабые стороны — недостает практичности склонность к "витанию в облаках" или недостаточная конкретность в суждениях, а также низкая способность к установлению доверительных отношений с другими людьми.

4. Критик (К)

Анализирует проблемы и ситуации. Настроен на выявление слабых сторон сделанных предложений или таких аспектов обсуждаемой проблемы или наличной ситуации, которые не получили должного отражения в ходе группового обсуждения.

Интерпретирует сложный письменный материал разъясняет неясности для других членов команды.

Оценивает суждения и вклад каждого члена команды.

Сильные стороны — невозмутимость, способность критически мыслить, включая способность предвидеть последствия предложе­ний, объективность.

Допустимые слабые стороны — стремление к критике, недоста­точно развитая способность к сопереживанию, к тому, чтобы учесть или извинить те или иные человеческие слабости, мешающие работе команды.

5. Практик (П)

Превращает идеи и планы в практиче­ские рабочие процедуры.

Настойчиво и результативно рабо­тает для практической реализации, до­ведения до конкретного результата со­гласованных планов.

Превращает идеи и разговоры в практические дела.

Определяет, какие из предлагаемых проектов осуществимы. "Просеивает" предложения, с тем, чтобы они соответствовали со­гласованным планам и принятым системам.

Сильные стороны — самоконтроль и внутренняя дисциплина в сочетании с реализмом и практическим здравым смыслом.

Допустимые слабые стороны — недостаточная гибкость и не­восприимчивость к новым идеям, которые еще не прошли испытания временем.

6. Командный игрок (КИ)

Поощряет членов команды к прояв­лению их сильных качеств, улучшает общение между членами команды и предпринимает конкретные шаги для укрепления командного духа.

Оказывает  психологическую   под­держку и помощь другим членам команды.

Развивает или распространяет идеи и предложения, высказанные другими.

Вовлекает пассивных членов команды в процесс совместной работы, вдохновляет других на работу.

Сильные стороны — способность добиться взаимопонимания с членами команды, гибкость, популярность и умение слушать других.

Допустимые слабые стороны — недостаточные решительности; твердость, нежелание вступать в трения и противоборство с другими членами команды.

7. Разведчик (Р)

Исследует и докладывает группе о тех идеях событиях и ресурсах, которые имеются за пределами группы; ищет внешние контакты, полезные команде, и проводит все необходимые переговоры.

Внедряет идеи и разработки, высказанные» сделанные вне команды.

Сильные стороны — сильный,  пытливый характер, готовность видеть в каждом новом деле, проекте новые возможности.

Допустимые слабые стороны — чрезмерный энтузиазм и отсутствие четкого плана дальнейших действий.

8. Контролер (Кон)

Обеспечивает необходимые условия, для того, чтобы команда была максимально застрахована от ошибок как из-за неправильного выбора необходимых действий, так и по причине бездействия; активно ведет поиск сторон работы, требующих повышенного внимания, поддерживает в команде чувство постоянной готовности к действиям.

Подчеркивает необходимость завершения работы над поставленной задачей, действует согласно установленным целям и графикам, всегда побуждает других с рвением относиться к работе.                                                                            

Ищет ошибки, промахи и просчеты.

Сильные стороны — способность сочетать озабоченность поддержанием существующего порядка с целеустремленностью и высокой организованностью при движении к намеченной цели. Сильны­ми личностными чертами являются самоконтроль и сила характера.

Допустимые слабые стороны — нетерпимость к тем, кто неряш­лив, несобран и плохо организован при выполнении работы.

Почти в каждом коллективе наряду со способными и умелыми работниками есть люди, не способные или не желающие хорошо выполнять свои обязанности. Одни из них активно бездельни­чают, другие имитируют активную деятельность. Руководитель дол­жен обеспечить контроль и координацию деятельности подчи­ненных. Необходимо четко распределить всю работу между сотрудниками, установить конкретную ответственность за поручен­ный участок работы, обеспечить условия для ее успешного вы­полнения.

На современном производстве и в аппарате управления деятель­ность одного работника тесно связана с деятельностью других. По­этому знать обязанности своих подчиненных и других сотрудников не менее важно, чем свои. Это позволит избежать дублирования функций и излишних затрат времени. Каждый работник должен иметь должностную инструкцию, в которой следует четко опреде­лить его права и обязанности, порядок взаимоотношений с другими работниками и подразделениями.

Следует поддерживать работников, активно ищущих решение поставленных задач. Нередко таких работников сдерживают, наказывают за неправильные решения и даже за непреднамеренные

ошибки, в то время как пассивные, бездеятельные работники ос­таются в тени.

Оберегайте сотрудников от частых систематических перегрузок — они убивают интерес к работе, вызывают отрицательные эмоции и даже заболевания. Стремитесь к размеренному, спокойному, рит­мичному темпу работы. Но при этом помните, что ничто так не раз­лагает людей, как безделье, поэтому лучше давать задание с более сжатыми (но реальными) сроками, чем с растянутыми.

Следует заранее готовить одного-двух работников, способных заменить руководителя на случай командировки, отпуска, учебы и т. п. Хороший руководитель растит и воспитывает перспективных работников в своем коллективе, способствует их росту, помогает им развивать достоинства и устранять недостатки, продвигает их. Как правило, эти работники являются самым ценным ресурсом организации.