Как усилить влияние руководителя в организации

 Актуальность.

У американских семейных консультантов есть понятие “flooding” (наводнение, потоп), когда один супруг «заливает» жалобами, негативными эмоциями другого, а тот, в свою очередь «ставит стену» или реагирует на то, на что ему удобно реагировать из этого «потока» жалоб.  Смысл этого системного явления дошел до нас не в эмоциональном, а в информационном плане, когда мы консультировали клиентов, предъявлявших нам «букет жалоб». Чтобы помочь руководителю (и себе) разобраться в приоритетности множественных запросов мы придумали технику «Ромашка». Представляем ее вам (на примере управленческого консалтинга).

Случай С.

Предприниматель С. обратился с просьбой помочь ему наладить систему управления в его компании. Численность работников - около сорока человек. Раньше компанией владели два человека, и один из них, по сути, управлял компанией, а другой (наш клиент) отвечал за снабжение. Но потом ситуация изменилась, партнер продал свою долю нашему клиенту и тому пришлось встать во главе компании. Роль управляющего была для него непривычна,  он не был уверен, что справится с ней. Кроме того, за то короткое время, пока он управлял компанией один, он столкнулся с большим количеством трудностей.

Перечислим лишь некоторые из них: неподчинение работников его указаниям, особенно руководителей среднего звена, резкое отличие между приемлемым для него стилем руководства и стилем руководства его предшественника. Его партнер с одной стороны  вел себя с работниками как «свой парень», мог выпить с ними, помочь им разгрузить машину, и в то же время мог и обругать матом, и жестко наказать.

Кроме того, наш клиент не был готов увольнять, не умел делегировать полномочия. Должностные инструкции работников были неясными, написаны были формально, не было четкого распределения обязанностей между работниками, часто возникали конфликты между отделами. Также клиент отметил, что его работники неактивно ведут поиск новых клиентов, недостаточно работают с базой старых клиентов, из-за чего прибыль компании падает.

Технология «Ромашка».

Кратко.

1.Определение основной или общей проблемы клиента.

2.Декомпозиция основной проблемы клиента на шесть более конкретных субпроблем.

3.Определение позиции клиента.

4.Выявление ключевой составляющей проблемы клиента.

5.Нахождение методики, отвечающей ключевой составляющей проблемы.

6.Определение цели клиента.

Развернуто.

1.Для начала мы вписали в нижний левый прямоугольник основную проблему, которую клиент хотел решить.

+Мы получили: «Недостаточная прибыль компании».

2.Каждую последующую (якобы менее важную, но более конкретную) проблему, затруднение, соображение вписали в кружки и расположили их так, как показано на Рисунке. (Оптимально количество кружков: 7+2).

+В данном случае получили 6 кружков (см. Рисунок.).

Рисунок.

3.В расположенный ниже прямоугольник вписали позицию клиента.

Под позицией в системном подходе понимается отношение клиента к проблеме (например, считает ли он ее тяжелой, неразрешимой или наоборот), представление  клиента о причинах возникновения, продолжения проблемы, а также его представление о роли консультанта. Коротко позицию клиента можно описать в трех словах: «ключ», «логика» и «ответ» (клиента). Понимание позиции клиента необходимо для сохранения контакта с ним, а также мотивации клиента на выполнение предложений консультанта.

+В данном случае «ключевым моментом» было то, что он считал себя «не харизматической личностью», и этим объяснял свои трудности в управлении компанией. Для того чтобы мотивировать клиента на работу по достижению цели, в дальнейшем, ему было предложено следующее объяснение: «Ваш партнер был харизматической личностью, поэтому он мог себе позволить быть «своим парнем» с работниками, не определять четко их обязанности и т.п., его все равно слушались. Поскольку вы не харизматическая личность вам нужно действовать по-другому. Вам нужно выстроить в компании четкую иерархию, так чтобы каждый работник четко знал свое место, свои обязанности, и именно тогда вы будете эффективны как руководитель».

4.Далее мы провели сравнительный анализ составляющих проблемы. Для этого все кружки попарно сравнили между собой. Например, кружок 1-«Мне трудно делегировать полномочия» поочередно сравнили со всеми остальными кружками по важности (с точки зрения клиента). Для этого мы задаем клиенту вопрос: «Что важнее?» или «Что сильнее, по-вашему, влияет на прибыль: то, что вы не умеете делегировать или то, что обязанности работников четко не определены?» Например, клиент отвечает, что важнее второе. Тогда мы добавляем единицу в оценку важности этого кружка. Затем мы снова берем кружок «Мне трудно делегировать» и сравниваем его со следующим: «Конфликты между отделами», и добавляем единицу в тот кружок, который важнее и т.п. Затем берем кружок 2 и сравниваем его с 3,4,5,6, затем берем кружок 3 и сравниваем его с 4,5,6 и т.п.

Когда мы последовательно сравнили все кружки между собой, то увидели степень важности каждого кружка. Кружок, содержание которого набрало наибольшее количество баллов, является ключевым, именно с этого стоит начинать решение проблемы.

+Таким образом, ключевым моментом в данном случае были «Конфликты между отделами». (На Рисунке в каждом кружке цифрой указана степень важности данного затруднения).

5.Для решения этой проблемы консультант предложил клиенту выстроить четкую иерархию между отделами (метод «светофора»), так чтобы на верху иерархии был отдел, непосредственно работающий с клиентами, а отделы снабжения, транспорта и т.п. ему подчинялись. Так как именно ориентируясь на клиентов, выполняя их запросы, и таким образом увеличивая количество клиентов и заказов, компания может поднять свою прибыль. Таким образом, метод «светофора» - видение четкой иерархии между отделами (какой отдел будет «красный», какой «желтый», какой «зеленый») было выбрано как основная методика  решения проблемы, что и было вписано в центральный кружок.

6.А в нижний правый прямоугольник вписывается главная цель клиента. Определение цели является завершающим этапом в предлагаемой схеме.

+Мы предложили сформулировать ее в более общем виде: «Выстраивание четкой иерархии в компании: иерархии между отделами, иерархии внутри отделов, а также иерархии между руководителями среднего звена и руководителем компании».

Выстраивание иерархии (и результативности) в компании заняло четыре месяца, но сейчас компания подняла уровень продаж и входит в пятерку лидеров на своем рынке.

Заключение.

Таким образом, методика Ромашка может помочь руководителю  удержать контроль над коллективом и принять здоровую ответственность на себя в ситуации, когда проблем он заявляет много, а времени на их решение отводит мало. Это очень важно при решении проблем не только в деловой но и в личной сфере.