Зависть поколений

•

Когда спрашивают у генеральных директоров и их замов, как долго руководитель должен находиться на своем посту, обычный ответ — семь лет, плюс минус два года. Однако когда речь заходит об их собственной карьере, многие директора хотели бы работать подольше. Большая часть руко­водителей высшего звена, на самом деле, вовсе не хочет уходить на пен­сию. Некоторых приходится выносить в гробу, как это произошло с покойным директором Occidental Petroleum Армандом Хаммером. Только 16% руководителей сами хотят сойти с дистанции. Однако ирония зак­лючается в том, что при растущем давлении со стороны акционеров сред­няя продолжительность жизненного цикла генерального директора бы­стро сокращается.

Процесс передачи полномочий для многих руководителей не прост. Множество сознательных и подсознательных сил, вступающих в игру, делают его чрезвычайно трудным. Но, так как генеральные директора обычно молчат о своих страхах и чувствах, преемственность среди топ-менеджмента покрыта тайной.

Признание неизбежной потери власти, к которой приводит отступ­ление, пугает наше глубокое желание верить в собственное бессмертие. Приходится признать: передача полномочий преемнику вызывает глу­бинный страх смерти. По этой причине многие генеральные директора предпочитают не думать о преемственности, а преданные коллеги ста­раются не затрагивать эту тему, чтобы не показалось, что они хотят ус­корить «конец» генерального директора. В результате этого двойного уклонения многие руководители остаются на посту слишком долго, ис­правляя то наследие, которое они надеются оставить. Другие же откла­дывают уход из офиса, потому что боятся злобы и разочарования тех своих коллег, которых обойдут при новом назначении.

Иногда руководители, обычно при участии совета директоров, откла­дывают неизбежное с помощью выборного комитета. Они долго ищут идеального преемника и в результате приходят к заключению, что никто ни в компании, ни за ее пределами, за исключением, конечно, действую­щего генерального директора, не обладает необходимыми качествами. Ес­тественно, срок полномочий действующего руководителя продлевается. Как ни странно, хотя 30% руководителей высшего звена совсем не плани­руют сдать полномочия, те, кто делает это очень активно, вырабатывая сложные планы наследования, меньше всего хотят уходить. Они вряд ли посчитали бы смешным комикс: несколько ста­риков собираются вместе и один говорит: «В таком случае, принимается предложение сделать возраст принудительного ухода на пенсию 95 лет».

Многим руководителям сложно иметь дело со своими преемника­ми, даже если они сами выбрали «наследного принца». Главная причина состоит в том, что генеральный директор, по определению, мастер каль­куляции власти; для них власть — их главная собственность, и они знают, как накапливать и использовать ее. Назначение же преемника меня­ет условия уравнения власти. Она начинает перетекать к новому канди­дату, как только его назначили, и генеральный директор практически сразу ощущает едва уловимые изменения в моделях отношений власти. Быстро меняется верность окружающих; преобразовываются отноше­ния; начинают возникать новые властные структуры. Часто в шутку говорят, что основная задача для руководителя — найти своего возмож­ного преемника и убить его. К сожалению, если ради того, чтобы удер­жать власть, вы обеспечиваете крушение наследника, это часто приво­дит к катастрофическим результатам для компании.

Показателем отличного руководства является то, что происходит после ухода руководителя. Насколько гладко прошла передача полномо­чий? Прошел ли процесс без каких-либо драм? Продолжает ли компа­ния хорошо работать после ухода старого генерального директора? Воз­можно, Вам и Вашим сотрудникам следует задать себе вопрос: Есть ли у Вас преемник на случай, если Вас собьет автобус при переходе улицы? Если нет, то поразмышляйте над высказыванием Шарля де Голля о том, что кладбища мира полны незаменимыми людьми. Если после размышления Вы все еще считаете себя незаменимым, опустите палец в стакан с водой, выньте и посмотрите на дырку, которая осталась после Вас.

Осознавая, что незаменимых нет, генеральный директор должен обес­печить преемственность; но, понимая, что вопросы наследования тяже­ло нагружены багажом бессознательного, он должен делиться всеми ре­шениями, связанными с этим вопросом. Члены сове­та директоров должны участвовать в процессе наследования, регулярно знакомясь с потенциальными кандидатами из компании и извне, созда­вая систему поощрений, подталкивающую генерального директора за­ниматься вопросом наследования и развитием способных служащих компании. См.Анкету.

У компаний-долгожителей, таких, как Procter&Gamble, Coca-Cola, General Electric и Merck, планы наследования находятся в лучшем состоянии, чем у их менее успешных конкурентов. Подобные организации тратят большие средства на развитие руководителей, и делают это на по­стоянной основе. Они не урезают финансирова­ние развивающих программ в моменты денежных трудностей. Напротив, они рассматривают такие трудности как сигнал к увеличению инвестиций в развитие.

Помните: у компаний-долго­жителей планы насле­дования находятся в лучшем состоянии.

Анкета

Если Вы собственник, руководитель или член совета директоров, ответьте «ДА» или «НЕТ» на следующие утверждения.

ДА                     НЕТ

 1.        Генеральный директор и совет директоров как минимум дважды в год обсуждают вопрос, кто возьмет на себя управление в случае непредвиденного кризиса наследования

2.                  Члены совета директоров периодически сравнивают внутренних и внешних кандидатов..

3.                  Члены совета директоров периодически сравнивают внутренних и внешних кандидатов.

4.                  Все потенциальные кандидаты регулярно встречаются с советом директоров.

5.                  Подающие надежды кандидаты получают задания от совета директоров, позволяющие им продемонстрировать себя.

6.                  Денежная компенсация генерального директора связана с развитием и планированием наследования.

7.                  СЕО развивает культуру наследования, в соответствии с которой падающие надежды кандидаты получают должности, позволяющие, им расти.

Чем больше утвердительных ответов Вы дали, тем лучше подготовлена Ваша компания к процессу наследования.

Техника ВУП для молодых в компании

1.Внимание
2.Уважение
3.Почет, понимание, признание
Спрашивайте у них совета, напоминайте им их достижения, хвалите их и они хотя бы не будут вам мешать. Многим из них нужно не так уж много...